При проведении изменений курса, нововведений и трансформаций, каждая компания в обязательном порядке проходит Переходный этап. Что для него характерно?
Есть принятые и утвержденные решения топ-менеджмента о начале трансформации.
Практически всегда это сопровождается изменением организационной структуры, какими-то сокращениями и увольнениями сотрудников.
Известно, что любые, даже самые позитивные, изменения, это значительный психологический стресс для организма. Вспомните, как часто у невест происходят истерики перед таким счастливым событием, как собственная свадьба... А в процессе преобразований в организации, agile трансформации банка или компании, этот стресс, как правило, связан со страхом перемен, страхом потери работы или каких-либо выгод. По сути, с точки зрения групповых процессов, происходит выведение из зоны комфорта, отрыв от привычной обстановки, тревога и напряжение, недоверие, разобщенность и индивидуализм. Для личности уникальность собственных переживаний выходит на первый план, настройка на групповую работу полностью отсутствует, каждый сам за себя.
На данном этапе предпочтительнее привлечение внешних коучей. Потому что по сути дела они являются врачевателями душ. Уровень недоверия сотрудников настолько высок, что страх выражать свои истинные обиды и опасения сдерживает сотрудников идти на доверительный разговор с руководством, или с внутренними коучами, или с представителями HR служб. Поэтому любой внешний коуч может стать хорошим подспорьем как для менеджмента компании, принявшего решение проводить трансформацию организации, так и, собственно, для сотрудников, помогая им справиться с сопротивлением и стрессом, оказывать психологическую помощь, особенно для тех, кто теряет работу, либо подсказывать пути возможной профессиональной переориентации.
Так выглядят общие особенности переходного этапа, характерные для любой организации, производящей изменения курса или нововведения.
Agile трансформация имеет свои отличительные черты. Вся философия Agile разрабатывалась для ускорения реализации ИТ- проектов, внедрения гибких инструментов разработки, направленных на быстрое выведение продуктов на рынок. Базовым звеном этой структуры являются небольшие кросс- функциональные команды, собранные из людей с разными компетенциями и профессиональными навыками. Этих компетенций достаточно для выполнения полного объема работ и создания продукта или бизнес-ценности.
Как показывают опросы и статистика среди разработчиков и программистов очень много интровертов. Философия agile предполагает постоянное открытое общение внутри команды. Это, как правило, приводит их в состояние дискомфорта и стресса. Конечно, прогресс неумолим, сейчас требуется поколение новых инженеров и программистов с, так называемыми, T-shot skills. Возможно «Поколение Z» именно таким и станет, но оно должно вырасти.
Для примера приведу аллегорию. Прошу вас не искать в ней ничего оскорбительного и дополнительных смыслов.
По сути, разработчик, это рачок-моллюск, который живет в своей ракушке и создает свою неповторимую жемчужину. Он творец, который трудится над сокровищем. Он лежит на дне океана с другими такими же моллюсками, периодически ловец жемчуга ныряет, забирает его творение, насыпает ему новую песчинку и начинается процесс работы над созданием новой жемчужины. Ему комфортно в своей ракушке. Мысль о том, что его ракушку кто-то может открыть приводит его в состояние дискомфорта.
И тут наступает эра agile! Теперь рачок должен жить вместе с ловцом жемчуга и с ювелиром. Его драгоценную ракушку не просто хотят открыть, его просят выйти из неё! Можете себе представить уровень стресса и психологическое состояние такого сотрудника? Однозначно через некоторое время ему понадобится психоаналитик…
Последняя категория сотрудников, которых очень сильно затрагивают процессы agile трансформации, это менеджмент. Нет, это не топ-менеджмент, который принял решение о трансформации. Это высший и средний менеджмент.
Важно понять профиль этой категории сотрудников. Чаще это люди, возрастной категории 40+, которые на протяжении долгих лет или даже десятилетий выстраивали свою карьеру руководителя, поднимались по карьерной лестнице. Это был сознательно выбранный путь.
Но тут вмешивается так называемый «дебоссинг», который непременно сопровождает переход на agile философию. Очень важным является именно перестройка сознания с руководящего и контролирующего лидера, на обслуживающего. А это совсем непросто. Перед ними встает выбор, удержаться ли любыми путями в компании или покинуть ее, выйдя на рынок труда.
Часто происходит недооценка ценностей и принципов agile. Менеджеры избирают тактику «главное зацепиться в новой структуре, а потом все вернется на круги своя». Как говориться, хоть тушкой, хоть чучелом. Те, кто идет по этому, заведомо ложному пути, попадают в состояние «двуликого Януса». С одной стороны они аплодируют и поддерживают объявленные начинания топ-менеджмента, с другой стороны у них происходит крушение надежд.
Мне пришлось в моей личной практике видеть десятки примеров менеджеров, пошедших как по пути расставания с компанией, так и по второму. Те, кто не смогли искренне принять философию agile, перестроиться и занять позицию обслуживающего лидера, были вынуждены покинуть компанию через некоторый период. Закопанные сопротивления, страхи и переживания в обязательном
Самое время подвести итог и подчеркнуть, насколько важна роль психодинамического коуча на переходном этапе трансформации. Все, кратко перечисленные мной области проблем и вызовов, с которыми сталкиваются банки и организации на этапе трансформации, имеют глубокие корни, связанные с психоэмоциональным состоянием личности.